makalah akuntansi manajemen

           Pemaparan mengenai makalah akuntansi menejemen tersebut.secara pengertian manajemen akuntansi(managemen accaounting) adalah salah satu kegiatan yang dibutuhkan dalam memperlancar kinerja perusahaan dan berperan penting dalam pengambilan keputusan untuk masa depan suatu perusahaan.Manajemen merukan kegiatan dalam mengatur dan mengatur rencana yang membentuk suatu system ,tujuan penulis membuat makalah ini adalah untuk membantu pembaca agar mengenal menejemen akuntansi dalam mengatur keuangan  perusahaan namun berbeda dengan akuntansi keuangan yang mengurus dan megolah transaksi keuangan peusahaan dan diakhir periode membuat laporan keuangan yang  dibutuhkan.kritik dan saran pembaca mengenai makalah sangat kami sanjung agar terciptanya makalah selanjutnya lebih baik .Terima kasih..

Berikut dibawah ini adalah makalah manajemen akuntansi:

MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“Manajemen Berdasarkan Aktivitas”

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ………………………………........................................................
DAFTAR ISI ……………………………………………….................................................
KATA PENGANTAR …………………………………..................................................…

BAB I PENDAHULUAN 
1.1              Latar Belakang ……………………..........................................................………
1.2              Rumusan Masalah ……………............................................................…………
1.3              Manfaat dan Tujuan …………………......................................................………

BAB II PEMBAHASAN
2.1           Manajemen berdasarkan aktivitas dan hubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan   aktivitas             ……………………................................................................
2.2            Analisis Nilai Proses……………………......................................................…
2.3            Ukuran Kinerja Aktivitas…………………………...........................…………
2.4            Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas……..................………

 BAB III PENUTUP
3.1       Kesimpulan …………………………………………………………........................
            Contoh kasus……………………………………………………………………......
            Latihan dan soal…...............................................……………………………………
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………...……

KATA PENGANTAR

Pertama-tama kami menyampaikan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa. Karena, atas rahmat dan karunia-Nya sehingga tugas makalah kelompok kami dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
Adapun makalah kami yang berjudul “Manajemen Berdasarkan Aktivitas” disusun untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Akuntansi Manajemen, dan mencapai kompetensi yang diharapkan yaitu mampu Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.
Ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kami tujukan untuk semua pihak yang telah mendukung dan memberi bantuan dalam kegiatan penulisan makalah ini.
Walaupun makalah ini sudah kami susun dengan sebaik-baik bentuk, tentu masih banyak kekurangannya sebagaimana pepatah mengatakan, “Tak ada gading yang tak retak”. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat kami harapkan untuk penyempurnaan makalah kami.
Akhir kata,  dengan harapan semoga makalah ini dapat bermanfaat kepada kita semua. Amin…

kendal, 11 oktober 2014

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

1.2  Rumusan masalah

1.      Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas ?

2.      Bagaimana Analisis Proses Nilai ?

3.      Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?

4.      Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

1.3  Manfaat dan tujuan
Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN HUBUNGANNYA DENGAN PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ABC).

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1.      Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2.      Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC
ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi,  Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.
Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

1.      Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2.      Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.

3.      Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.

4.      Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.

5.      Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang dipilih

6.      Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen tersebut

7.      Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

2.2  ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari :
-          Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai  dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif  harus memulai  dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.
-          Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.  Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.
Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

1.      Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.

1.      Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

1.      Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

2.3 UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

1.      Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

1.      Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

1.      Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

1.      Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

1.      Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :
1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
2)      Biaya manufaktur,
3)      Biaya logistik,
4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.
Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk  juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.
Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:
Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000
      = $ 200.000
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum

2.4 BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan biaya roduk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

Para pelanggan adalah obyek-obyek biaya dasar.para pelanggan dapat memakai aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Pengetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga, menentukan bauran pelanggan, dan meningkatkan laba.
Pembebanan biaya dari costumer service pada pelanggan, dilakukan dengan cara yang sama untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk.

Perhitungan biaya pemasok berdasarkan aktivitas
Perhitungan biaya  berdasarkan akivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasikan biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya seorang pemasok lebih baanyak dari pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. sebagaimana halnya dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan secara signifikan meningkatkan biaya pembelian.
Pembebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas/ABC.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.





Contoh Kasus

1.      Kasus etika

Tim Ireland, pengontrol di Robberts Electronics Division  sedang makan siang dengan Jimmy jones, kepala bagian teknik desain. Tim dan Jimmy adalah sahabat karib, dan menjadi anggota perkumpulan yang sama ketika mereka masih kuliah. Akan tetapi, makan siang tersebut lebih pada urusan bisnis dari pada untuk bersantai.
Jimmy : Tim, tadi pagi kamu mengatakan ada hal penting yang ingin kamu sampaikan kepadaku. Aku harap hal itu tidak terlalu serius. Aku tidak ingin acara akhir minggu saya terganggu.
Tim    :  Masalah ini penting. Kamu tahu bahwa aku diberi tugas pada awal tahun ini untuk memperkirakan biaya pasca pembelian untuk produk baru. Ini bukan  tugas yang mudah.
Jimmy  :  Ya, aku tahu itu. Oleh sebab itu, aku sudah minta departemenku untuk menyediakan spesifikasi teknik kepadamu mengenai produk baru tersebut. Hal-hal seperti umur yang diharapkan dari komponen produk.
Tim   :   Produk baru yang sedang kamu kembangkan ini ternyata bermasalah. Menurut laporanmu, ada dua komponen yang perlu diganti setelah sekitar 14bulan. Menurut hasil pengujianmu, produk ini mulai menghasilkan kinerja yang dibawah standar pada bulan ke-13.
Jimmy   :  Cukup lama untuk membuat kita melewati masa garansi 12 bulan. Jadi, mengapa harus khawatir? Tidak ada biaya garansi yang harus kita tanggung.
Tim    : Ya, tetapi kemudian pelanggan harus membayar biaya perbaikan yang besar. Produk tersebut harus diperbaiki lagi sebelum masa hidupnya berakhir. Jika ditambahkan dengan biaya daur hgidup normal, perkiraan biaya perbaikan membuat biaya keseluruhan hidup produk di atas biaya sasaran. Menurut garis petunjuk yang baru, kita harus menghentikan produksi produk baru tersebut atau menghentikan desainnya yang sekarang. Kamu mungkin bisa menemukan desain baru yang menghindari pengunaan dari kedua komponen tersebut atau menemukan cara agar kedua komponen tersebut tidak terlalu tertekan sehingga bisa tahan lebih lama.
Jimmy    :  Dengar Tim. Aku tidak punya waktu dan anggaran untuk mendesain ulang produk ini. Aku harus tetap dibawah anggaran dan memenuhi sasaran waktu produksi, atau manajer divisi akan sangat marah kepadaku. Selain itu, kamu tahu kalau aku sedang dalam proses naik ke posisi manajemen teknik di kantor pusat. Jika proyek ini berjalan dengan baik, maka aku akan dipandang lebih unggul dari para pesaingku. Kalau aku melakukan desain ulang, peluangku untuk mendapatkan posisi itu akan hilang. Dalam hal ini, tolong bantu aku!  Kamu kan tahu seberapa besar arti peluang ini bagiku.
Tim    :  Aku tidak tahu apa yang aku bisa lakukan. Aku harus membuat laporan biaya keseluruhan hidup produk tersebut, dan aku minta menyediakan dokumentasi pendukung dari pemasaran dan teknik.
Jimmy   :  Oh, itu mudah diatasi. Linda, teknisi yang menjalankan pengujian atas produk ini, berutang budi kepadaku. Aku akan meminta dia untuk mengulangi pengujian agar datanya menunjukkan periode keandalandari komponen tersebut selama 24 bulan. Hal itu tentu akan memotong pekiraan biaya perbaikan hingga separuh. Apakah itu cukup untuk memenuhi sasaran dari biaya keseluruhan hidup?
Tim       :  Ya, tapi….
Jimmy   :  Hei, jangan khawatir. Kalau aku menyampaikan kepada Linda bahwa aku akan mempromosikannya kepada posisi kepala divisi teknik, dia pasti akan bekerja sama. Tidak sulit kok dan hanya sekali ini. Bagaimana? Apakah kamu mau ikut bermain?

Diminta

1.      Tekanan apa yang dihadapi oleh Tim untk menyetujui permintaan Jimmy? Menurut Anda, haruskah dia setuju? Jika Anda adalah Tim, apakah Anda akan setuju? Jika tidak, bagaimana cara Anda mengatasi situasi ini?

2.      Asumsikan Tim bekerja sama dengan Jimmy dan menutupi defisiensi desain. Dari perilaku etis akuntan manajemen, standar apa yang dilanggar? (lihat kode IMA yang dideskripsikan pada bab 1)

3.      Misalkan, Tim menolak bekerja sama. Namun, Jimmy tetap meminta Linda untuk mengulang pengujian serta membuat hasil yang baru dan lebih optimistis. Kemudian, Jimmy menemui Tim dan menyampaikan dia mengirim hasil terbaru kepada manajer devisi. Jimmy mengatakan dia akan menantang semua rekomendasi desain ulang yang akan direkomendasikan Tim. Apa yang sebaiknya dilakukan Tim?

Jawaban :

1.       

o    Jimmy telah mnyelesaikan perkembangan produk baru dan telah mengeluarakan anggaran akan itu dan waktu sasarn selain itu Jimmy dalam proses naik posisi, sebagai seorang sahabat karib, Tim tentu saja ingin  sahabatnya mendapatkan yang terbaik.

o    Akan tetapi,  Tim tidak harus menyetujui desain produk tersebut karena telah terdapat keganjalan dalam umur produk yang akhirnya jika dipasarkan akan merugikan konsumen dan menurunkan nilai perusahaan.

o    Sebaiknya Tim tidak melakukan pelanggaran etis yang ditawarkan Jimmy dan tetap patuh pada kode etik profesi dan kebijakan yang dibuat perusahaan. Tim sebaiknya mengkomunikasikan masalah tersebut kepada berbagai pihak yang berwenang atau yang terlibat.

1.      Kode etik  IMA yang dilaggar

1.      Kompetensi, dimana seorang akuntan manajemen harus melaksanakan tugas-tugas professional mereka sesuai dengan hokum, peraturan, dan standar teknis yang relevan.

2.      Integritas, adanya aktivitas yang dapat menimbulkan keraguan terhadap kemampuan untuk melakukan tugasnya secara etis.

2.      Klarifikasikan masalah etika yang relevan dengan melakukan diskusi tertutup dengan konselor etika IMA / penasihat terkait lainnya untuk mendapatkan tindakan apa yang dapat dilakukan.

1.      Kasus pilihan

Akhir pekan lalu, orang Singapura dikejutkan suatu konsep baru dieceran. Yang punya konsep adalah Seiyu Departement Store, dan baru membuka pintu toko seluas 240.000 kaki persegi di Bugis Junction. Seiyu adalah toko serba ada Jepang ketiga di Singapura. Sebelumnya sudah ada isetan (buka sejak 25 tahun lalu) di Wismas Atria, dan Takashimaya (buka pada 1993) di Ngee Ann City.
Pembukaan Seiyu pada saat ini dianggap “nekat”. Tahun lalu, Isetan mengalami kerugian. Lane Crawnford, toko eceran bergengsi di perempatan Jalan Orchard dan Jalan Scott, bahkan merampingkan diri hingga separuh. Kalau dulu Lane Crawford beroperasi penuh di empat lantai, sekarang tinggal dua lantai saja. Metro, yang sering menamakan diri sebagai tradisi belanja Singapura, dan CK tan, juga mengalami kesulitan. Lantas, apa strategi yang dipakai Seiyu?
Pertama, mereka pilih lokasi di Bugis Junction, bukan di Jalan Orchard, Raffles City, atau Marina Square. Alasannya, supaya mengirit ongkos. Kedua, mereka membuat dekorasi interior sederhana saja. Rak yang dipakai tidak terlihat mewah. Di lantai tiga, saya lihat atap sengaja tidak ditutup, sehingga pipa AC dan kabel listrik tampak jelas. Kelihatannya sengaja dibuat seperti mode tersendiri. Ketiga, selain menjual barang-barang seperti di toko serba ada lain, Seiyu punya Kids Park, yang menjual pakaian anak-anak segala merek.
Adapun yang paling banyak menarik perhatian pers, pesaing, maupun pengunjung adalah satu bagian dalam toserba itu yang disebut Muji (Mujirushi Ryohin), yang berarti All Value No Frills. Pada bagian ini, semua produk yang dipajak (kaus, gelas, buku, makanan, lampu, sampai tempat tidur) tidak pakai label apapun. Semuanya tanpa merek. Pada tiap produk cuma ada penjelasan tentang kualitas, ukuran, atau jenis bahan yang digunakan. Jadi, Muji adalah sebuah merek tanpa merek. Disebut begitu karena nama Muji memang Cuma dipasang di depan pintu masuk bagian khusus itu. Tidak pada produk masing-masing.
Muji, di Jepang, mulai “lahir” sebagai house-brand Seiyu, yang ada di Distrik Aoyama, Tokyo. Lantaran konsep itu cukup sukses dan diterima konsumen, Muji lalu dipisahkan dari induk perusahaannya. Pada saat ini Muji sudah tersebar pada 215 lokasi di Jepang, 4 lokasi di Inggris, dan 9 lokasi di Hong Kong, dengan perputaran S $ 700 per tahun. Kawanokami-san, pimpinan Muji di Jepang, dipercaya bahwa konsep merek tanpa merek ini juga akan sukses di Singapura. Target pasar yang dituju adalah intelligent, sophisticated customer. Dia berharap akan punya 10 toko di Singapura, 20 toko di Hong Kong, dan 30 toko di Taiwan dalam waktu 30 tahun mendatang.
Bagi Kawanokami, barang-barang Muji adalah Gap In spirit, esprit in price. Dengan demikian, dia ingin menyatakan bahwa kualitas produk cukup baik, tapi harga yang relative murah. Saya melihat, pakaian Muji Cuma bermain dengan empat warna saja: putih, hitam, abu-abu, dan beige. Tapi modelnya cukup fashionable. Sedangkan untuk produk-produk keperluan rumah, Muji berusaha menyamai konsep IKEA yang tersohor itu. Tentang makanan Jepang yang dijual, Muji berusaha menyederhanakan pengemasannya, yang biasanya sangat mewah. Orang bahkan sering bilang bahwa makanan Jepang itu biasanya “lebih bagus dilihat daripada enak dimakan”. Muji mengurangi biaya pengemasan supaya bisa menjual dengan harga lebih murah.
Kehadiran Muji di singapura kayaknya tidak begitu mudah diterima konsumen. Mengapa? Di Jepang, produk-produk Muji memang lebih murah dibandingkan dengan produk-produk sejenis yang pakai merek. Tapi, di Singapura, ternyata tidak lebih murah dibandingkan dengan produk-produk lain. Saya berpendapat bahwa konsep merek tanpa merek ini cocok dengan situasi Jepang yang sedang mengalami resesi. Setelah kemajuan ekonomi yang dialami Jepang selama bertahun-tahun berakhor, orang Jepang sendiri sudah tidak kuat membeli barang-barang yang bernerek. Lantas banyak yang beralih ke produk-produk tidak berembel-embel. Selain itu, toko-toko eceran yang sederhana, dan hanya menjual house-brand menjamur.
Jadi, Muji sebenarnya adalah sebuah recession-based dari merek tanpa merek. Bisa sukses di Jepang karena konsumen mendadak sadar bahwa selama bertahun-tahun mereka harus membeli suatu produk dengan harga terlalu tinggi. Hal tersebut bukan disebabkan hasil rekayasa manipulasi suatu merek semata, tapi terutama karena saluran distribusi yang berlapis-lapis. Maka, saat ini pengecer baru yang hanya menjual house-brand atau no-brand ini melakukan potong kompas. Mereka langsung berhubungan, bahkan mendikte produsen tentang model, ukuran, mampu bahan dari produk yang dijual.
Di Seiyu Singapura, kehadiran bagian Muji ini saya lihat sebenarnya hanya sebagai  “daya tarik” supaya orang mau datang ke toserba baru itu. Setelah pembeli berdatangan, sebagian besar yang ditawarkan tetap adalah barang-barang bermerek.
Akhirnya yang harus diingat, semua produk yang dijual di Muji tidak dipasangi label. Tapi, Muji itu sendiri sudah merupakan sebuah merek. Madonna, Maradona, dan Lady Diana juga bermerek. Semua orang tahu citra mereka. Tapi tidak ada label ditubuh mereka. Citra memang citra, lebih perlu dibandingkan dengan label.



LATIHAN
5.11.  
1.        

Aktivitas	Biaya bernilai tambah	Biaya tak bernilai tambah	Biaya aktiva
Pembelian Peralatan	$ 450.000	$ 180.000	$ 630.000
Perakitan Peralatan	$ 2.160.000	$ 234.000	$ 2.394.000
Administrasi Peralatan	$ 1.980.000	$ 858.000	$ 2.838.000
Pemeriksaan Peralatan	0	$ 1.125.000	$ 1.125.000

2.   Aktivitas yang tak bernilai tambah yaitu perakitan peralatan dan pemeriksaan peralatan. Karena pada pemeriksaan bukan perubahan kondisi, pendeteksi kondisi, bukan aktivitas pengubah kondisi ( aktivitas ini memberitahu kandisi barang yang diperiksa kurang baik ), sedangkan pada perakitan peralatan pekerjaan yang dilakukan secara berulang untuk mendesain atau memperbaiki suatu kondisi yang tidak sesuai menjadi kondisi yang diharapkan. Dengan kata lain, terjadi perubahan kondisi akan tetapi aktivitas tersebut tidak memenuhi salah satu syarat yang terdapat pada nilai tambah
Sebelum menjawab pertanyaan No 5.11 mengapa aktivitas bernilai tambah bisa memiliki biaya tak bernilai tambah. Kita melihat pengertian dari biaya yang tidak bernilai tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah, yang berarti suatu kegiatan atau tindakan yang dilakukan meskipun merupakan aktivitas bernilai tambah tetapi biaya yang ditimbulkan dari melakukan aktivitas bernilai tambah tidak efisien dan tidak sempurna sehingga tidak memberikan perubahan kondisi pada kegiatan yang dilakukan tersebut, hal ini bertentangan dengan pengertian biaya bernilai tambah yang mengatakan bahwa berbagai biaya yang timbul dari melaukan berbagai aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.

SOAL

1.      Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu aktivitas    disebut sebagai penggerak aktivitas. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai factor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Sedangkan pada penggerak biaya mempunyai 2 dimensi. Pertama dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya dimensi. Kedua, dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya.

2.      Nilai dari masing-masing penggerak adalah nilai proses aktivitas. Penggerak aktivitas termasuk biaya bernilai tambah. Karena dapat memberikan perubahan kondisi dari aktivitas tersebut. Sedangkan penggerak biaya merupakan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Karena tujuan dari aktivitas ini hanya memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berarti tidak memberikan nilai tambah pada aktivitas tersebut.

3.      Untuk pencapaian tujuan persatuan dalam penciptaan keunggulan adalah penggerak aktivitas. Karena perusahaan dapat meminimalkan biaya dan menekankan kinerja sehibgga dapat mengecilkan biaya pada perusahaan, dapat mengoptimalkan berbagai aktivitas yang bernilai tambah sehingga perusahaan dapat bersaing dengan mudah.

DAFTAR PUSTAKA

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Managerial . Buku I Edisi 8, Jakarta : Salemba Empat. Kaplan, Robert S., dan David P.


Kartajaya,Hermawan. Siasat bisnis: menang dan bertahandi abad Asia Pasifik.Jakarta:Greamedia Pustaka Utama,1997